招標(biāo)既然是采購工具的一種，它要實現(xiàn)的目標(biāo)就是企業(yè)的采購目標(biāo)。

1.實現(xiàn)企業(yè)效益最大化

經(jīng)統(tǒng)計，以采購形式體現(xiàn)的企業(yè)項目建設(shè)成本占到項目總成本的70%-80%，采購成本每降低10%就會撬動利潤增長100%，產(chǎn)生杠桿效應(yīng)。采購的科學(xué)性不僅體現(xiàn)在當(dāng)期采購成本對未來收益的影響，還影響到未來運營中的維修成本、原材料成本、人工成本以及企業(yè)無形收益（如企業(yè)產(chǎn)品美譽度）等，其對企業(yè)利益的影響巨大而且持久。因此，企業(yè)對項目建設(shè)時期的采購效能和項目管理的重視程度，至少應(yīng)該與企業(yè)日常經(jīng)營活動中企業(yè)管理等量齊觀。

2.盡量減少委托-代理偏差

投資人通過項目實現(xiàn)投資收益，但項目不可能是投資人親自執(zhí)行，而是其授權(quán)的團(tuán)隊執(zhí)行，投資人與其執(zhí)行團(tuán)隊形成了委托-代理關(guān)系。一般情況下，委托-代理偏差是投資人不愿意看到卻又不能完全避免的，但仍可以通過采購管理來盡量減少這種偏差。通常，委托-代理偏差產(chǎn)生于兩個方面：

（1）由于信息不能準(zhǔn)確理解和傳遞導(dǎo)致的偏差

投資人根據(jù)對項目目標(biāo)的理解、預(yù)期收益的實現(xiàn)程度等進(jìn)行重要性排序并最終確定采購的大目標(biāo)，采購人員在執(zhí)行中又將大目標(biāo)分解為具體采購要求、采購文件條款等小目標(biāo)。當(dāng)然，投資人在描述其項目需求及采購需求時并不一定能做到清晰、準(zhǔn)確和完整，代理人也未必能準(zhǔn)確把握投資人的要求，其在根據(jù)自己的理解進(jìn)行采購時很可能會出現(xiàn)偏差。因此，若沒有一個完善的采購管理體系將信息準(zhǔn)確地表述、分解及傳達(dá)，最后由各個機構(gòu)協(xié)力完成的采購文件就會大大偏離采購人的初始目標(biāo)，導(dǎo)致委托-代理偏差。

（2）由于責(zé)任及看待問題角度的不同導(dǎo)致的偏差

在符合項目使用要求的前提下降低項目總投資、提高投資收益回報率、縮短投資回收期是每個投資人的核心利益和最終采購目標(biāo)，但這個目標(biāo)即使是明確統(tǒng)一的，在執(zhí)行中也很難得到貫徹執(zhí)行。原因是投資人不能親自執(zhí)行采購，采購的具體代理人或代理部門最簡單也有使用部門與采購部門兩個主要參與方。

在一般單位，使用部門從自身的需要出發(fā)提出采購需求，其基本理念就是越高級越好，越方便、越熟悉越好，不會過多考慮采購成本。

采購部門最關(guān)心的就是流程是否合法合規(guī)，通俗地講就是價格高點不要緊，只要符合流程就行，這樣將來合同爭議會相對少些。

由此，我們看到采購成本和采購效能這個投資人最關(guān)心的問題，由于委托-代理偏差導(dǎo)致在執(zhí)行過程中反倒變得不重要了。怎么辦？通過企業(yè)的采購管理、制度和游戲規(guī)則來減少委托-代理偏差，強制性實現(xiàn)投資者的目標(biāo)。

3.積累經(jīng)驗，實現(xiàn)精細(xì)化管理

企業(yè)的任何行為如果需要提高其水平，一定需要對過往的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)、記錄，以作為企業(yè)的組織過程資產(chǎn)。對采購工作來說，沒有采購管理的流程和方法，就不能系統(tǒng)地產(chǎn)生和記錄采購過程中的各種相關(guān)信息，也不可能通過采購流程的回顧發(fā)現(xiàn)問題并建立PDCA循環(huán)。